JOSEPH

CAPITULO 1


INTRODUCCION CAP I

La innovación es una variable estratégica determinante para la obtención de ventajas competitivas en el entorno complejo de estos tiempos.

Es uno de los principales factores de la transformación económica y social que están experimentando las organizaciones.

Ayuda a prever las necesidades de los mercados y detectar los nuevos productos, procesos y servicios de mayor calidad, con el menor coste posible.

La tecnología es una rama del saber constituida por el conjunto de conocimientos propios necesarios para la utilización, mejora y creación de las técnicas, mientras que una técnica es asimilable a un proceso de producción y está compuesta por el conjunto de operaciones que deben ser realizadas para la fabricación de un bien dado”. Sistemas de producción, las técnicas centrales y los conocimientos relacionados con dichos sistemas y que permiten su realización efectiva.

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TECNOLOGIA Y CIENCIA
Esta conformada por un conjunto de conocimientos de carácter operativo derivados de la ciencia con los cuales los individuos actúan sobre el medio tratando de satisfacer sus necesidades.

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NATURALEZA DEL CAMBIO

La globalización e intensificación de la competencia, el avance tecnológico, el aumento de las exigencias de los consumidores y los cambios en los modelos de legislación son algunos de los factores que están haciendo del cambio un imperativo del actual nivel de competitividad.

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INNOVACION

Fases del proceso de cambio:
Invención: creación de una idea
Innovación: aplicación comercial de una idea
Difusión: dar a conocer a la sociedad la utilidad de una innovación


Tipos de innovación:
1.- Innovación tecnológica
2.- Innovación de producto
3.- Innovación de proceso
4.- Innovación social

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CARACTERISTICAS DE LA TECNOLOGIA Y LA INNOVACION

La tecnología es conocimiento y conlleva esfuerzo, costos e incertidumbre. Es acumulativo y dependiente del camino seguido.

La innovación requiere un proceso de integración de conocimientos que tiene una faceta interna (adecuado equilibrio entre conocimientos tecnológicos y el resto de las capacidades empresariales) y una faceta externa (entorno de la empresa).

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LA INNOVACION TECNOLOGICA

Es el proceso consistente en aceptar en un país o ámbito espacial preciso, una nueva oportunidad tecnológica con una necesidad o, en su caso, con una demanda solvente.

Las actividades de innovación tecnológica comprenden:

• La investigación y desarrollo
• La adquisición y generación de conocimientos relevantes nuevos para la empresa.
• Las relacionadas con la preparación de la producción

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GESTION DE LA TECNOLOGIA

Es la organización y dirección de los recursos humanos y económicos con el fin de aumentar la creación de nuevos conocimientos; la generación de ideas técnicas que permitan obtener nuevos productos, procesos y servicios o mejorar los ya existentes; el desarrollo de dichas ideas en prototipos de trabajo y la transferencia de esas mismas ideas a las fases de fabricación, distribución y uso.

Se caracteriza por u elevado nivel de riesgo, por la gran complejidad y variedad de actividades que engloba, y la cuantía de recursos que maneja, ya sea directa e indirectamente.

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EL ENTORNO Y LA ADAPTACION DE LA EMPRESA COMO SER VIVO

Las empresas deben levantar cimientos que les permitan renovar la información necesaria para la adaptación permanente de sus estrategias, para dirigir hacia sus socios información sobre sus productos y servicios con el fin de obtener la fidelidad tanto de sus proveedores como de sus clientes.

Funciones primarias:
• Ingestión (materias primas)
• Procesamiento (producción)
• Reacción del ambiente (cambio)
• Provisión de las partes (reemplazo)
• Regeneración de partes (mantener maquinas y personal)
• Organización de las funciones

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ACEPTACION DE LA TECNOLOGIA EN LA SOCIEDAD

Muchas personas consideran que la tecnología es la representación de todos los males y desastres del mundo.

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CAPITULO 2




INTRODUCCION CAP II

El entorno se ha ido acelerando progresivamente como respuesta a la necesidad de adaptación continua, en un ámbito extremadamente dinámico y competitivo, donde el cambio es el factor esencial. Nos encontramos, cada vez más, ante un mercado agresivo y creciente, se vende sólo lo mejor, los clientes son cada vez más exigentes, la calidad está obligada a ser una necesidad.

Las empresas deben afrontar su futuro previendo oportunidades de negocio, situando sus metas en función de sus capacidades, para esto es fundamental que la empresa conozca su entorno y se sepa adaptar a él.

La única solución posible consiste en dotar a la empresa de un modelo estratégico, basado en la misión general y la cohesión interna, apoyada en la cultura empresarial que sustituya a una estructura excesivamente rígida y burocratizada.

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EMPRESA Y ENTORNO

La empresa se puede considerar según la “Teoría de Sistemas”, como un conjunto de elementos relacionados entre sí, constituyendo un todo indisociable y sinérgico, orientado hacia la consecución de unos objetivos determinados, en un entorno específico; mediante las relaciones de intercambio con dicho entorno, mantiene un equilibrio homeostático que le permite adaptarse al medio, sobrevivir y desarrollarse en él, gracias a las funciones de autorregulación del propio sistema.

El entorno se refiere a todos aquellos factores externos a la empresa que tengan una influencia significativa en la estrategia empresarial y que la misma no puede controlar.

NIVELES DE ENTORNO

Por su nivel, se clasifica como: microentorno, formado por todas aquellas variables sobre las que la empresa puede influir o actuar de algún modo. El macroentorno está compuesto por todas aquellas variables que influyen en la organización y que ésta no puede controlar, aunque, suelen ser muy poderosas y tienen un efecto decisivo sobre la organización.

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Entorno general y específico. General se refiere al medio externo que rodea a la empresa desde una perspectiva genérica, es decir, a todo lo que rodea a la empresa derivado del sistema socioeconómico en el que desarrolla su actividad (socioculturales, tecnológicos, políticos y legales). Específico es el más próximo a la actividad habitual de la empresa, es decir, al sector o industria en el que la empresa desarrolla su actividad (clientes, proveedores, actuales competidores, competidores potenciales y productos sustitutivos).

Existen otras clasificaciones que distinguen entre entorno general, entorno operativo (específico) y entorno interno, este último incluye el conjunto de fuerzas que operan dentro de la organización y que tienen implicaciones específicas para la gestión empresarial.

J. Cabanelas (1997) propone una división en cinco niveles a la hora de definir el marco en el que opera una organización:

Área, ámbito geográfico o nación.- Es un espacio intermedio que puede equipararse a un cierto espacio económico, nación o región en el que múltiples cadenas empresariales desarrollan su actividad y en el que las administraciones públicas o los agentes económicos representan un papel más o menos destacado en el desarrollo de la misma.

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Las ventajas competitivas de las naciones son:
Las condiciones de los factores: hace referencia a los recursos disponibles en el área, distinguiéndose fundamentalmente los recursos físicos, los de capital, los humanos y de conocimiento, las infraestructuras y los equipamientos.

Las condiciones de la demanda: se refiere a las características del mercado en donde actúa la empresa. Tiene especial importancia el conocimiento de la estructura del mercado, el tamaño, composición y pautas de crecimiento de la demanda, los sistemas de distribución y la posición de los clientes y consumidores.

Los servicios conexos y de apoyo: son elementos significativos en lo referente al proceso de innovación y perfeccionamiento derivado de unas estrechas relaciones de trabajo entre proveedores y clientes, por un lado, y por otro de iniciativas tanto públicas como privadas que realicen actividades capaces de estructurar en el área elementos que favorezcan la competitividad de las organizaciones empresariales.

La estrategia, estructura y rivalidad de las empresas: Porter considera que la configuración empresarial, tanto en cuanto a unas determinadas configuraciones de la estrategia y estructura de las empresas de un área, como al grado de rivalidad existente entre las empresas, eleva el nivel competitivo de las mismas.

El entorno global.- Dentro de este nivel se deben tener en cuenta: Las condiciones generales de la economía, la tecnología, la política, el pensamiento y la sociedad, la naturaleza y los hechos fortuitos, la actividad empresarial en otras áreas.

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FUERZAS QUE INFLUYEN EN LA EMPRESA
Se pueden agrupar en dos grandes bloques: las fuerzas directas y las indirectas.

1.- Fuerzas indirectas.- Son los factores sobre los que la empresa no puede influir de forma directa, además de los factores económicos, socioculturales, tecnológicos, políticos y legales, ya mencionados, es preciso incluir también los medioambientales y los internacionales.

Factores económicos: Son determinados por la estructura y coyuntura económica de cada país. Las condiciones económicas de la región en que actúa la empresa influyen fuertemente en la misma. Estas condiciones se reflejan en los principales indicadores de una economía (inflación, déficit público, tasa de desempleo, tasa de crecimiento del PIB (Producto Interior Bruto), renta per cápita, tipo de interés, tipo de cambio, déficit exterior, etc.).

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Factores socioculturales: son aquellos que hacen referencia a las características de la sociedad en la que opera la compañía, tales como demografía, nivel educativo, envejecimiento de la población, incorporación laboral de mujeres y jóvenes, valores culturales, ética, estilos de vida, etc., que pueden provocar cambios en la demanda de los productos o los servicios.

Factores tecnológicos: los avances tecnológicos no solamente son los que más rápidamente evolucionan, sino que son los que tienen más alcance a la hora de ampliar o limitar las oportunidades de una empresa establecida. Están relacionados con el continuo proceso de innovación tecnológica al que se ven sometidas todas las industrias: el nivel científico y técnico, la política seguida por las empresas o por los Estados en materia de investigación y desarrollo (I+D); el grado de difusión de las innovaciones tecnológicas; etc.

Factores políticos, legales y reglamentarios: se derivan del sistema político, de su estructura y de su legislación específica. El ambiente político se refleja en las actitudes y acciones de los legisladores y los líderes sociales, tratando de responder a las demandas de la sociedad. Se llevan a la práctica con las normas impuestas por las autoridades en materia de legislación laboral, fiscal, incentivos y subvenciones, normas de calidad, responsabilidad por daños causados por defectos de los productos, niveles de contaminación, etc. En una economía globalizada constituyen junto a los factores económicos un criterio decisivo de localización o deslocalización empresarial.

Factores medioambientales: el medio ambiente ha ido adquiriendo una importancia creciente en los últimos años, no sólo por los movimientos ecologistas y por la representación parlamentaria obtenida por los partidos “verdes”, sino también por la mayor conciencia social que existe de los perjuicios que causan algunos productos y procesos industriales. La degradación medioambiental (contaminación, deforestación…) o las restricciones de suministros son cuestiones de vital importancia para el mantenimiento de las condiciones de vida en el planeta.

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Factores internacionales: no todas las organizaciones tienen un fuerte componente internacional, sin embargo puede decirse que estos factores afectan a la organización de alguna manera. La internacionalización de la economía está permitiendo a las empresas traspasar sus fronteras nacionales para captar recursos o comercializar sus productos o servicios en otros países, en condiciones más favorables, ya sea por la disminución de su dependencia de los suministradores locales, o por la búsqueda de economías de escala y de mercados menos saturados que los nacionales, o por reducir su capacidad ociosa.

2.- Las fuerzas directas.- Son aquellas que ejercen una influencia directa sobre la empresa. Cuatro fuerzas son: clientes, proveedores, competidores y recursos humanos. Estos factores son los que componen el entorno operativo de la organización, y se caracterizan por tener unas implicaciones específicas e inmediatas sobre la estrategia empresarial.

TIPOLOGIA DEL ENTORNO

El conocimiento de las características del entorno con el que la empresa interactúa resulta fundamental para la misma, ya que, dependiendo del tipo de entorno del que se trate y su comportamiento, determinarán de una manera u otra la actitud que la empresa adopte ante dicho entorno.

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Características esenciales:

Estabilidad: La dimensión de estabilidad se encuentra muy relacionada con la idea de predictibilidad o certidumbre acerca de los cambios que se producirán en el ambiente externo de la empresa. El entorno dinámico hace que el trabajo de la organización resulte incierto e impredecible.

Complejidad: La dimensión de la complejidad viene determinada por la comprensibilidad del trabajo a realizar por la empresa. En general, cuanto mayor sea la complejidad del entorno, más sofisticados serán los conocimientos requeridos.

Hostilidad: La dimensión de hostilidad depende de aspectos como la competencia, las relaciones con los grupos de poder (gobierno, sindicatos, medios de comunicación…), la disponibilidad de recursos naturales, la conflictividad laboral, etc. Esta característica del entorno presenta una gran relación con la variable de la velocidad de reacción, ya que los entornos de suma hostilidad suelen exigir reacciones rápidas de la organización.

Diversidad: La diversidad de mercados está relacionada con la mayor o menor amplitud de los segmentos de clientes a los que la empresa sirve, de la gama de productos y servicios que se comercializan y de las zonas geográficas en las que se desarrolla la actividad empresarial.

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De acuerdo con estas características se pueden agrupar los modelos de entorno alrededor de tres tipos básicos:

• Entornos estables: se caracterizan por ser estables, simples, favorables e integrados.
• Entornos reactivos-adaptativos: son relativamente estables, algo complejos, prácticamente favorables y diversos.
• Entornos inestables turbulentos: son dinámicos, complejos, hostiles y diversos.


Atendiendo a esta clasificación el entorno actual que define la actuación de las organizaciones se puede catalogar como de inestable-turbulento, debido a la gran incertidumbre y la aceleración en el cambio de los factores que lo componen.

Los niveles de turbulencia según las características del entorno son:
1. Nivel estable.
2. Nivel reactivo.
3. Nivel anticipador.
4. Nivel explorador.
5. Nivel creativo.

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INFLUENCIA DEL ENTORNO EN LAS ESTRUCTURAS DE LAS ORGANIZACIONES
H. Mintzberg desarrolló cinco hipótesis que relacionan el entorno con la estructura de la organización: las cuatro primeras consideran las repercusiones globales de cada una de las cuatro dimensiones del entorno (la estabilidad, la complejidad, la diversidad de mercados, y la hostilidad) sobre el parámetro de diseño en que más influyen, mientras que la quinta estudia las dimensiones que imponen diversas exigencias contradictorias en la estructura.

• Cuanto más dinámico sea el entorno de una organización, más orgánica será su estructura. • Cuanto más complejo sea el entorno de una organización, más descentralizada será su estructura.

• Cuanto más diversificados estén los mercados de una organización, mayor será la probabilidad de que se produzca una separación en unidades basadas en el mercado (suponiendo que existan economías de escala favorables).

• La extrema hostilidad del entorno conduce a la organización a centralizar temporalmente su estructura.

• Las disparidades en el entorno estimulan la descentralización selectiva de la organización hacia constelaciones de trabajo diferenciadas.

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CAPITULO 3


INTRODUCCION AL CAPITULO 3

La combinación de los mercados globales abiertos y de la tecnología ha creado grandes ercados nuevos y desregulados, entrelazados por una autopista de la información convergente, y dominados por organizaciones nuevas y transformadas que están reescribiendo las reglas del mundo de los negocios.La globalización y la desregulación están despojando de poder a los gobiernos y a las organizaciones controladas centralmente, al mismo tiempo que incrementan de forma tremenda el poder del consumidor.

Un buen “estratega” es aquel que sabe convertir una amenaza en una oportunidad, mientras que el malo es el que deja pasar ésta, por lo que a continuación se convertirá en una nueva amenaza para la empresa.Los cambios del entorno, sus formas y sus efectos están representando en este instante un gran reto para la empresa, lo que exige una respuesta de la misma para evitar la situación de un “entorno dominador” y poder pasar, de alguna manera, a una situación de “entorno dominado”.

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Arriba-Cap 3

REALIDADES EMPRESARIALES

La competencia es cada vez más inteligente y se mueve a gran velocidad. La capacidad de una respuesta a los requerimientos del mercado, que se traduzca en el desarrollo de Habilidades en la empresa para alcanzar ventajas competitivas sostenibles sobre la competencia, es tan importante como un producto o servicio único por sus características.

Las alianzas estratégicas son de vital importancia para poder competir y lograr crecimiento. Es preferible unir fuerzas, experiencias, conocimientos del mercado, a tener que abandonar. Lo importante es que ambas partes agreguen valor para estructurar en conjunto una organización más competitiva.

La innovación, el desarrollo y la investigación se han convertido en elementos que ninguna empresa puede dejar de lado si desea crecer, mejorar su posicionamiento y ganar una mayor participación de mercado. Con la globalización de los mercados, las empresas se ven obligadas a ofrecer nuevos y mejores productos como resultado de procesos óptimos e innovadores y a través de una comercialización que responda a las expectativas del cliente.

Los clientes que vuelven (fieles) “sostienen” a la empresa. El estudio pormenorizado de la información que aportan los clientes debe ser el punto de partida de la nueva estrategia comercial.

La motivación del personal, una llave imprescindible para alcanzar el éxito. Facilitan el proceso de cambio y propician un ambiente de logro de los objetivos del negocio. Uno de los aspectos más importantes y básicos para que una empresa pueda alcanzar un nivel de competitividad como la que estos tiempos requieren, es la posibilidad de integrar eficientemente los recursos humanos con los físicos y financieros. La calidad de los productos o servicios de cualquier empresa está sustentada hoy en la capacidad de mantener operando establemente sus sistemas de trabajo, y para lograrlo se necesita contar con personas capacitadas y fundamentalmente motivadas para hacer el mejor trabajo.

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Arriba-Cap 3

LA GLOBALIZACION

La creciente interdependencia del sistema económico internacional, la globalización de los mercados y la multipolaridad son las características del nuevo orden emergente. A nivel mundial, la intensificación de la competencia y, al mismo tiempo la aparición de nuevas formas de cooperación son las principales consecuencias de los fenómenos mencionados. A nivel nacional, el crecimiento económico autónomo ya no es posible, el desarrollo y bienestar de cualquier país está estrechamente relacionado con el de los países de su entorno.

Es muy importante que las empresas comprendan esta situación tanto por las enormes ventajas que la globalización puede suponer, como por los riesgos y amenazas que comporta, y por sus implicaciones prácticas desde la perspectiva de las decisiones empresariales.

Según el Fondo Monetario Internacional, el proceso de globalización consiste en el “crecimiento de la interdependencia económica de los países del mundo a través de un creciente volumen y variedad de transacciones de bienes y servicios y flujo internacional de capitales a través de las fronteras, y también por medio de una más rápida y amplia difusión de la tecnología”.

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Arriba-Cap 3

Competencia es la palabra clave en la actualidad, y esto significa que personas e instituciones están expuestas a las fuerzas del mercado. La globalización tiene sus propios símbolos: su lengua universal es el inglés, las tarjetas de crédito como sustitución de la moneda, Internet como vía de comunicación, etc.

Los avances en telecomunicaciones han favorecido el acceso a la información y a los conocimientos a nivel global y, al mismo tiempo, se han producido fenómenos paralelos, como una desaceleración en el ritmo de crecimiento de la población, que ha puesto mayor énfasis en el desarrollo de los recursos humanos y el fortalecimiento de las ideologías neoliberales, que han servido de soporte ideológico a todo este proceso de interrelación y apertura.

Otro factor de gran importancia es la velocidad del cambio tecnológico, que afecta tanto a la innovación de productos como a la formación de nuevas estructuras industriales en competencia, y tiene su manifestación en la potencialidad de la creación de riqueza.

Generalmente, las industrias que requieren mucha mano de obra tienden a localizarse fuera de los países industrializados, ya que sus costes salariales son mayores, lo que ha producido un efecto de crecimiento sobre los países en vías de desarrollo, conduciendo a un aumento del intercambio global de mercancías y a una mayor prosperidad de un conjunto de países.

Este fenómeno ha originado una serie de críticas negativas sobre el efecto que la relocalización está teniendo en el crecimiento del desempleo en los países maduros, así como a una creciente dualidad y al incremento de trabajadores “pobres” en los países desarrollados. No obstante, los países en vías de desarrollo también pueden presentar problemas: carecer del nivel de educación adecuado o de las fuentes energéticas suficientes, no disponer de las infraestructuras necesarias, presentar altos riesgos por inestabilidad política.

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Arriba-Cap 3

Dentro de los impactos positivos: nuevos productos, innovación creciente, aumento en la calidad de los productos, costes inferiores, nuevas empresas multinacionales, etc.

La evolución más impresionante se ha producido en los mercados financieros.Hay millones de transferencias de recursos cada segundo de las veinticuatro horas del día alrededor del mundo; el avance en las telecomunicaciones ha facilitado el acceso a la información, abaratando las transmisiones, y la información fluye en tiempo real allí donde se precisa. La globalización de los mercados financieros ha acentuado las fluctuaciones y la volatilidad, y, a su vez, los mercados de capitales están forzando la disciplina de los gobiernos en materia fiscal y monetaria.

El sistema avanza a diferente velocidad en diferentes industrias y países. La utilización de técnicas “just in time” permite reducir los costes de inventarios y, paralelamente, se está roduciendo con una disciplina de Calidad Total, en la que el control de calidad se efectúa en el lugar de la producción.

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Arriba-Cap 3

COMPETENCIA

Los mercados con un ritmo de crecimiento más bajo suponen un endurecimiento de la competencia entre las empresas presentes en ellos y por otro lado, la internacionalización y globalización de la competencia suponen un auténtico reto para las empresas. Las políticas de regulación del comercio exterior de determinados países hacen que las reglas del juego de la competencia no sean siempre claras y respetadas.

En la actualidad se piensa que la forma más sencilla de lograr la eficiencia global es a través de la libre competencia entre las empresas. En este sentido, se concibe la rivalidad entre competidores como el fundamento de la dinámica empresarial que redunda en favor del conjunto del sistema. Las organizaciones fijan barreras para disuadir o evitar que otras penetren donde ellas están y les roben parte de su mercado (barreras de entrada). Sin embargo otras veces las barreras se vuelven en contra de las propias empresas, dificultándoles o impidiéndoles abandonar el campo de actividad en el que operan (barreras de salida).

J. Cabanelas (1997) define las barreras de entrada como “aquellos aspectos que imposibilitan o dificultan el que nuevos competidores entren a participar de los beneficios del campo de actividad”. La diferenciación y los costes son para Porter las principales barreras de entrada en una actividad. La rentabilidad dependerá en gran medida de las barreras de entrada.

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Arriba-Cap 3

LA COOPERACION DENTRO DE LA NUEVA DINAMICA COMPETITIVA



Ha surgido un nuevo enfoque que considera al sector también como una fuente de oportunidades y no exclusivamente de amenazas. Este nuevo enfoque considera que tanto proveedores, clientes y competidores en general pueden considerarse tanto compañeros de viaje como adversarios.

- Tecnología compartida, cooperación en calidad, inventarios “just in time”, son entre otras algunas de las posibles colaboraciones que se pueden conseguir de los proveedores.
- En lo referente a los clientes, éstos pueden ser considerados como origen de nuevas ideas, nuevos productos y buscar cooperaciones en los sistemas de información para una logística más eficaz y mutuamente beneficiosa.
- Siempre que existan asuntos de interés común, incluso las empresas que son competidoras en su acepción más clásica, pueden llegar a establecer una relación de cooperación.

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Arriba-Cap 3

LA EXTERNALIZACION

La externalización, también conocida como terciarización u “outsourcing”, tiene como objetivo principal de la empresa la reducción de gastos directos, basados en la subcontratación de servicios que no afectan a la actividad principal de la empresa. En la actualidad, la gran mayoría de los empleados y especialmente la mayor parte de personas instruidas trabajan para una organización; sin embargo cada vez más no son empleados de esa organización. Son contratistas, trabajadores a tiempo parcial, o eventuales.

Al principio los eventuales cubrían cualquier baja (por enfermedad o vacaciones) de un empleado fijo, pero cada vez más hacen tareas muy especializadas y de alto nivel, y permanecen en la misma organización durante largos períodos de tiempo. Algunas de las razones más importantes de su uso son:

• Enfocar mejor la empresa.
• Tener acceso a las capacidades de clase mundial.
• Reducir o controlar los gastos de operación.
• Disponer de los fondos de capital.
• Manejar más fácilmente las funciones difíciles o que están fuera de control.
• Compartir riesgos.
• Destinar recursos para otros propósitos.

Dentro de diez o quince años, puede que las organizaciones hayan firmado contratas para todo el trabajo que es más de “apoyo” que de “producción de ingresos” y para todas las actividades que no ofrecen oportunidades profesionales para acceder a los puestos de alto nivel en la empresa. Esto significará que en muchas organizaciones una mayoría de las personas que trabajarán para la empresa podrían no ser empleados suyos sino de un contratista ajeno a ella.

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Arriba-Cap 3

REGIONALIZACION
La regionalización es el agrupamiento de Estados nacionales que entran en un proceso de coordinación de sus políticas comerciales, fiscales y de inversión para reducir las barreras a sus intercambios y maximizar los beneficios de sus ventajas comparativas mediante una mayor especialización y un adecuado aprovechamiento de las economías de escala, que permiten optimizar su dotación de recursos, mano de obra, capital y tecnología. El incentivo a la regionalización busca asegurar a las grandes corporaciones dos cosas: la ampliación de los mercados existentes y el libre comercio intrafirma.

En la actualidad existen tres claras regiones económicas: Europa occidental, América del Norte y Asia del Pacífico. Sus características más relevantes son las siguientes:

- Europa occidental: la Unión Monetaria, la búsqueda de una mayor integración política y el reto que supone la integración de la Europa Oriental están provocando un desvío de inversiones y de ayuda económica, que de otra manera se hubiera dirigido a otras economías en desarrollo. En el ámbito externo consolida el proceso de integración regional y constituye un factor de cohesión y competitividad positivo, que crea un polo de estabilidad, con un peso económico y comercial comparable al de Estados Unidos. El Mercado Único Europeo ofrece a las empresas la posibilidad de beneficiarse de las economías de escala, de reducir los costes administrativos y financieros, y de acceder con más facilidad y de forma más competitiva a los mercados privados y públicos.

- Norte América (Canadá, Estados Unidos y México): Estados Unidos ha fijado sus propias metas, priorizando el fortalecimiento de su economía interna y tratando de resolver adecuadamente la evolución en la zona de libre comercio de América del Norte (NAFTA) y las negociaciones con la Organización Mundial del Comercio (OMC). La economía americana es ahora mucho menos vulnerable a las recesiones, por la influencia de dos factores de cambio estructurales, la innovación tecnológica y la globalización.

- Asia del Pacífico: Este bloque se encuentra liderado por Japón, e incluye a los “cuatro tigres” Corea del Sur, Hong Kong, Taiwán y Singapur) y a la Asociación de Naciones del Sudeste Asiático (ASEAN, formada por Tailandia, Malasia, Indonesia y Filipinas) y China. La región depende del recimiento de sus exportaciones y necesita acceso a los mercados exteriores, especialmente a EEUU y Europa.

En esta concentración de poder económico, cada bloque tiene su historia y sus peculiaridades, pero existen procesos de mutua influencia y lo esencial es el tipo de relaciones que desarrollan. Lo importante es armonizar los objetivos de los grandes bloques, sin olvidar la solidaridad con los países más atrasados.

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Arriba-Cap 3

SITUACION ACTUAL DE LOS DIRECTIVOS

En la sociedad actual hay que aprender a dirigir en situaciones donde no se tiene autoridad de mando, donde no controlas ni te controlan. Ahora lo que realmente tiene importancia es la complejidad del trabajo, la información que utiliza y genera y las diferentes clases de relaciones que son necesarias para realizar ese trabajo.

Hoy en día las empresas crecen mediante alianzas, todo tipo de asociaciones peligrosas y agrupaciones de empresas, que algunas veces nadie entiende. La información está sustituyendo a la autoridad. Se han incrementado la experiencia, las cualificaciones y las capacidades necesarias para convertirse en un alto ejecutivo.

La demanda de ejecutivos parece estar desplazándose en dirección opuesta a la oferta. Las empresas esperan hoy más de sus ejecutivos. Los complejos mercados globales requieren capacidades de gestión más sofisticadas, incluyendo la sensibilidad internacional, el dominio de la cultura, la formación tecnológica, el instinto emprendedor y, lo que es más importante, el liderazgo.

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Arriba-Cap 3

LA SOCIEDAD DE LA INFORMACION

En esta sociedad, el saber se ha convertido en el recurso básico para los individuos y para la economía en su conjunto. La sociedad del saber es la sociedad de las organizaciones: el propósito y función de cualquier organización, tanto empresarial como de otro tipo, es la integración de unos conocimientos especializados en una tarea común. El número de niveles de la estructura y el número de managers se ha reducido considerablemente.

Las empresas y los organismos públicos, cada vez más están basados en el conocimiento y formados por especialistas que dirigen y disciplinan su propia eficacia a través de un feedback organizado desde sus colegas y clientes. Se trata de organizaciones basadas en la información.

Las grandes organizaciones tienen un reducido número de alternativas a la de basarse en la información. Las razones son variadas: por un lado la demografía exige el cambio, por otro, el centro de gravedad del empleo se está trasladando rápidamente desde los trabajadores manuales y administrativos a los trabajadores “del conocimiento”. Sin embargo, por encima de otras causas, es la tecnología la que exige el cambio. En cuanto una organización da sus primeros pasos desde los datos a la información, empiezan a modificarse sus procesos de decisión, su estructura y la manera de llevar a cabo su trabajo.

Las personas verdaderamente poseedoras de “conocimiento” tienden a la superespecialización. En la organización basada en la información se necesitan muchos más especialistas de los que se encuentran en la estructura de mando y control, los cuales trabajan en las operaciones, más que en los cuarteles generales corporativos. Las organizaciones basadas en la información necesitan funciones operativas centrales como asesoramiento legal, relaciones públicas, recursos humanos y relaciones laborales; reduciéndose espectacularmente la necesidad de personal de staff o de apoyo.

La gran organización basada en la información, debido a su estructura plana, se parecerá más a la organización de hace ciento cincuenta años, que a las grandes organizaciones y organismos públicos de hoy. En la organización basada en la información, el conocimiento se asociará primariamente en la base, en las mentes de los especialistas que desarrollan trabajos diferentes y se dirigen a sí mismos. La típica organización actual, en la que el “conocimiento” tiende a concentrarse en servicios “de estado mayor”, ha producido más bien inseguridad en la alta dirección y se etiquetará como un intento de infundir “conocimiento” desde la cúspide, más que de lograr información desde la base.

Está creciendo la conciencia de que reclutar, retener e incentivar a la gente de talento son cruciales para la competitividad. Los departamentos tradicionales tendrán una nueva función, se utilizarán como guardianes de normas, como centros de adiestramiento y para la asignación de especialistas. El trabajo mismo se llevará a cabo principalmente por equipos “orientados a cada tarea”. Aunque debe quedar claro que la organización basada en la información requiere autodisciplina y énfasis en la responsabilidad individual para las relaciones y para las comunicaciones.

En la sociedad del conocimiento, cualquiera que tenga algún tipo de conocimiento tendrá que ponerlos al día cada cuatro o cinco años si no quiere quedar desfasado. Las innovaciones sociales son igualmente importantes, a menudo más que las científicas.

Probablemente, el mayor cambio de todos es que, en los últimos cuarenta años, la innovación con un fin determinado –tanto técnico como social- se ha convertido en una disciplina organizada que puede enseñarse y aprenderse.

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Arriba-Cap 3

LA ERA DEL EMPRENDEDOR

Actualmente nos encontramos en la era del emprendedor. La creación de su propia empresa ha llegado a convertirse en una llamada, en una vocación, en una misión para un número de jóvenes cada vez mayor. Se trata del espíritu de la época.

Estamos en una edad de aspiraciones individuales. Los hombres y mujeres que son los nuevos creadores de riqueza y moduladores de los negocios constituyen una generación emprendedora. El hombre y la mujer corporativos murieron en la edad del “downsizing” (práctica de reingeniería de la empresa consistente en la reducción de las dimensiones de la misma, muy impopular porque generalmente lleva asociada una reducción de personal).

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Arriba-Cap 3

CAPITULO 5


INTRODUCCION


La Reingeniería de Procesos, o BPR (Business Process Reeingeniering), puede considerarse como una herramienta de gestión y debe entenderse como una reacción al cambio de las realidades empresariales. Pretende aportar soluciones que permitan combatir: los retos que imponen los clientes, las barreras que supone la competencia y sobre todo los riesgos que implica el cambio profundo y fugaz de la realidad empresarial.

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Arriba-Cap 5

DEFINICION DE REINGENIERIA DE PROCESOS Para poder llegar a una definición válida de Reingeniería de Procesos debemos partir de una situación previa en la cual nos hacemos una pregunta: “Si tuviéramos que volver a crear la empresa desde cero, teniendo en cuenta lo que ya sé y la tecnología disponible, ¿cómo sería mi nueva empresa?”.

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Arriba-Cap 5

De acuerdo a Hammer y Champy Reingeniería de Procesos es: “la revisión fundamental y el rediseño radical de procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas críticas y contemporáneas de rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y rapidez”.

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Arriba-Cap 5

Profundizando en esta definición observamos que contiene cuatro conceptos claves:
1. Fundamental: El individuo debe hacerse las preguntas más básicas sobre su empresa y su funcionamiento. ¿Por qué hacemos las cosas de esta manera?, ¿No hay una forma mejor de hacerlas?. La Reingeniería inicialmente determina qué es lo que debe hacer la empresa y, posteriormente, cómo debe hacerlo. La BPR se concentra en lo que una empresa “debe ser” y no en lo que “es”.

2. Radical: Debe llegar a la raíz de las cosas. Estamos ante un proceso de reinvención completa del negocio y no ante un intento de mejorarlo o modificarlo ligeramente.

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3. Espectacular: Las mejoras deben ser espectaculares y no marginales o incrementales (propias de procesos de mejora o modificación leve).

Según Hammer y Champy, existen tres tipos de compañía que emprenden la BPR:

a) Empresas con graves problemas de subsistencia, aquellas en situaciones desesperadas donde peligra la continuidad de la actividad económica. Estas compañías recurren a la Reingeniería porque no tienen más remedio que hacerlo. Debido a que se necesitan mejoras inmensas para seguir en el mercado y no ser eliminado por la competencia, se opta por emprender la BPR asumiendo que, si esta no resulta, es posible que el negocio conozca su fin en breve.

b) Empresas que todavía no están dificultades pero cuyos sistemas administrativos permiten anticiparse a posibles crisis, de forma que se detectan con anticipación la aparición de problemas. A pesar de que por el momento los resultados puedan parecer satisfactorios, el escenario en que se desenvuelve la actividad de la compañía es incierto y en todo momento está presente la posible aparición de nuevas amenazas bien en forma de competidores, de cambios en las preferencias de los clientes, cambios en la reglamentación, etc. La misión de estas compañías es ejercer una Reingeniería de carácter preventivo, antes de que las cosas empiecen a ponerse mal.

c) Empresas que se encuentran en óptimas condiciones. No presentan dificultades visibles ni ahora ni en el horizonte. Este tipo de compañías ven la Reingeniería como una oportunidad para obtener una ventaja competitiva. Hammer y Champy defienden que “el sello de una empresa de verdadero éxito es la voluntad de abandonar lo que durante largo tiempo ha tenido éxito. Una compañía realmente grande abandona de buen grado prácticas que han funcionado bien durante largo tiempo, con la esperanza y la expectativa de salir con algo mejor. ”

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4. Procesos: Denominamos proceso al conjunto de actividades que recibe uno o más insumos y crea un producto de valor para el cliente. Este concepto implica que dentro de cada proceso confluyen una o varias tareas. Dichas tareas individuales dentro de cada proceso son importantes, pero ninguna de ellas tiene importancia para el cliente si el proceso global no funciona. Por tanto las compañías deben mentalizarse de que la importancia de las tareas, objeto de estudio en la mayor parte de las empresas, se encuentra condicionada por la visión de conjunto que implica el proceso.

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PRINCIPIOS DE LA REINGENIERIA

The Boston Consulting Group, estima en doce los principios clave en los que se basa la BPR:
1. Se necesita el apoyo de la gerencia de primer nivel o nivel estratégico, que debe liderar el programa.
2. La estrategia empresarial debe guiar y conducir los programas de la BPR.
3. El objetivo último es crear valor para el cliente.
4. Hay que concentrarse en los procesos, no en las funciones, identificando aquellos que necesitan cambios.
5. Son necesarios equipos de trabajo, responsables y capacitados, a los que hay que incentivar y recompensar con puestos de responsabilidad en la nueva organización que se obtendrá tras el proceso de Reingeniería.
6. La observación de las necesidades de los clientes y su nivel de satisfacción son un sistema básico de retroalimentación que permite identificar hasta qué punto se están cumpliendo los objetivos.
7. Es necesaria la flexibilidad a la hora de llevar a cabo el plan. Si bien son necesarios planes de actuación, dichos planes no deben ser rígidos, sino que deben ser flexibles a medida que se desarrolla el programa de BPR y se obtienen las primeras evaluaciones de los resultados obtenidos.
8. Cada programa de Reingeniería debe adaptarse a la situación de cada negocio, de forma que no se puede desarrollar el mismo programa para distintos negocios.
9. Se requiere el establecimiento de correctos sistemas de medición del grado de cumplimiento de los objetivos. En muchos casos, el tiempo es un buen indicador. Sin embargo, no es el único posible y en determinadas ocasiones no es el más adecuado.
10. Se debe tener en cuenta el factor humano a la hora de evitar o reducir la resistencia al cambio, lo cual puede provocar un fracaso, o al menos retrasos en el programa.
11. La BPR no debe ser visto como un proceso único, que se deba realizar una única vez dentro de la organización sino que se debe contemplar como un proceso continuo, en el que se plantean nuevos retos.
12. La comunicación se constituye como un aspecto esencial, no sólo a todos los niveles de la organización, sino traspasando sus fronteras (prensa, comunidad, sistema político, etc

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CARACTERISTICAS DE LA BPR A partir de los requisitos que todo proceso de Reingeniería debe reunir para alcanzar reducciones de costes, mejoras de la calidad y del servicio al cliente, podemos determinar unas características comunes en dichos procesos:
1. Unificación de tareas: se da pie a la unificación de varias tareas en un equipo y como consecuencia se logra una reducción de plazos, al eliminarse supervisiones, a la vez que se mejora la calidad, al evitarse errores. Los procesos ganan peso específico en detrimento de las tareas individuales.
2. Participación de los trabajadores en la toma de decisiones: son los propios trabajadores los que toman las decisiones y asumen las responsabilidades relacionadas con su trabajo. Los beneficios derivados son la reducción de los plazos y de los costes, al comprimirse las estructuras tanto vertical como horizontalmente.
3. Cambio del orden secuencial por el natural en los procesos: Las cosas se van a empezar a realizar en el orden en que se beneficie a los procesos, olvidándonos del orden seguido tradicionalmente. La finalidad perseguida por esta nueva forma de trabajar es la de ahorrar tiempo y lograr la mayor reducción posible en los plazos.
4. Realización de diferentes versiones de un mismo producto: con ello se pretende dar fin a la estandarización y conseguir una mayor adaptación de dicho producto a las necesidades y gustos del cliente. La personalización del producto, a través del lanzamiento al mercado de varias versiones del mismo, contribuye a diferenciarse de los competidores y, por supuesto, a cubrir más satisfactoriamente las necesidades de los consumidores a los que va destinada cada una de las versiones de dicho producto.
5. Reducción de las comprobaciones y controles: se trata de establecer un plan de evaluación y control que contemple solamente los controles que tienen sentido económico. Actuando de esta manera se agiliza y flexibiliza la estructura organizativa.
6. Papel protagonista del responsable del proceso: en su figura recae la función de ejercer como único punto de contacto, lo cual permite un trato más eficiente.
7. Operaciones híbridas: las operaciones se pueden considerar centralizadas y descentralizadas simultáneamente ya que se pretende disfrutar de las ventajas que presenta cada una de las dos opciones. Las distintas unidades pueden trabajar con un elevado grado de autonomía sin perder las ventajas que aporta la coordinación entre las mismas. Esto es posible gracias a la infotecnología, uno de los instrumentos habilitadores fundamentales de la BPR.

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INSTRUMENTOS Y TECNICAS Como ya se pudo comprobar a partir de la definición de la BPR, el objetivo fundamental de todo programa de Reingeniería es la mejora radical (se trata de reinventar y no de mejorar parcialmente o reforzar) de los procesos. Sin embargo, hasta el momento no hemos hablado de los instrumentos y técnicas que se emplean para lograr tales objetivos. Diferentes autores proponen diversos instrumentos de entre los cuales vamos a resaltar los siguientes:
1. Visualización de procesos: herramienta que considera que la clave del éxito se encuentra en el desarrollo de una correcta visión del proceso. Se trata de realizar un diseño concienzudo de todos y cada uno de los componentes del proceso objetivo.
2. Investigación operativa (IO): es una metodología que proporciona las bases empíricas para la toma de decisiones, además de ayudar a mejorar la entrega de servicios. La IO utiliza técnicas sistemáticas de investigación en cinco pasos básicos: identificación del problema, selección de la estrategia de solución, prueba de la estrategia y evaluación, difusión de los resultados y, finalmente, la utilización de los resultados.
3. Gestión del cambio: Un cambio tan drástico puede provocar ansiedad y resultar traumático para los empleados de la compañía. Debido a que, la BPR es un proceso que compete a todos los empleados de la compañía en la mayor parte de las ocasiones, la gestión del cambio mediante grupos piloto, sistemas de adaptación, etc. se convierte en una herramienta casi imprescindible para evitar que la BPR fracase por la resistencia que el factor humano presenta.
4. Benchmarking: esta técnica consiste en el intento de superar a los competidores tomando como referencia a los líderes del sector. Se trata de analizar los puntos fuertes y débiles de los productos líderes en el mercado, con el fin de obtener la mayor información posible de los procesos operativos en las organizaciones responsables de dichos productos.
5. Infotecnología: esta es la herramienta básica de la Reingeniería de Procesos. La mayor parte de las acciones de Reingeniería se han fundamentado en la tecnología, dejando en un segundo plano al resto de los mecanismos aquí mencionados.

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LO QUE NO ES REINGENIERIA La Reingeniería no es igual que la automatización, ya que esta última, en palabras de Hammer, “no es más que ofrecer maneras más eficientes de hacer lo que no se debe hacer”.
Tampoco se debe confundir la BPR con lo que se denomina Reingeniería de Software, que no es más que la reconstrucción de sistemas obsoletos de información con tecnología más moderna.
Otro error es confundir Reingeniería con reorganización de una empresa, la cual suele desembocar en el aplanamiento de sus estructuras jerárquicas, algo que sí se puede producir mediante BPR.
La Reingeniería de Procesos rechaza los supuestos inherentes al paradigma industrial prefijado por Adam Smith. Se opone a la división del trabajo, no cree en la fuerza tan arrolladora de las economías de escala ni en el control jerárquico, sino que considera que cada empleado introducido en procesos de BPR debe ser capaz de gestionarse a sí mismo.
Por último, como veremos en un capítulo posterior, la Reingeniería de Procesos no es lo mismo que la Gestión de la Calidad Total (TQM). Los problemas de calidad y la BPR comparten ciertos temas comunes, sin embargo los programas de calidad trabajan orientados a mejorar los procesos ya existentes en la compañía y buscan que esa mejora sea incremental y continua.

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